Guida alla redazione del Business Plan


Cosa chi come e perchè: i basic del business plan


PARAGRAFO 1

Cos'e' un business plan

Cos'e' un business plan

Il business plan è un documento – risultato di un processo stabile rivolto alla proiezione delle ipotesi operative e strategiche - che serve a riallineare la stimata dinamica del progetto imprenditoriale, delle sue linee strategiche, dei suoi obiettivi con le correlate pianificazioni patrimoniali, economiche e finanziarie. Il business plan contiene un mix di:

  • descrizioni (per esempio è descrittiva la scheda personale dei soci)
  • numeri (per esempio lo stato patrimoniale, il conto economico ed il prospetto di tesoreria)
  • analisi e riscontri tecnici, logici, qualitativi e quantitativi

Seppur frutto di un rigoroso e tecnicamente sostenibile approccio, la sua esposizione può essere "tagliata" tenendo conto:

  • della tipologia dei destinatari e delle ragioni della sua comunicazione a terzi
  • delle caratteristiche del progetto e dei suoi promotori

Alla luce di ciò, per quanto la teoria ne suggerisca uno schema articolato e costante, la sua articolazione (nei dati analizzati e nei dettagli espositivi) è esclusivamente funzione dell’obiettivo della rappresentazione e dello stile di comunicazione del propositore. Da questa articolazione espositiva si ricava che il business plan è sintesi e coordinamento dei diversi aspetti attraverso i quali è possibile “leggere” la dinamica di un’iniziativa d’impresa, ossia gli aspetti:

  • tecnico monetari (economici, finanziari, patrimoniali)
  • tecnico operativi (attinenti alle caratteristiche tecniche del prodotto o servizio e del loro ciclo produttivo)
  • logici – qualitativi - quantitativi, attinenti alla verifica di attendibilità del business plan

Il documento è articolabile in diverse parti, o sezioni, nelle quali esporre con rigore e con efficacia comunicativa gli elementi essenziali e qualificanti del progetto imprenditoriale con evidenza degli obiettivi che esso si prefigge e di ciò di cui si ha bisogno. Con riferimento all’ipotesi di un business plan di una start-up, i Principi Generali di Redazione del business plan recitano, inoltre, che  “…non muta la valenza del principio della completezza, ma solo le metodologie applicative ...”. 

Ecco che, quindi, dovendosi valutare una nuova iniziativa bisognosa di una completa analisi, ai dati “storico-aziendali” dovranno vedersi sostituiti tutti quegli elementi in grado di supportare concretamente la visione di fattibilità del business, quali la capacità e le conoscenze tecnico commerciali del/i promotore/i, il know-how da questi portato ed ogni altra notizia utile. 


PARAGRAFO 2

La funzione del business plan

La funzione del business plan

Il business plan ha una doppia funzione, una interna ed una esterna all'impresa. Le due funzioni hanno i seguenti scopi:

  • la funzione interna serve a chiarire all’imprenditore la conseguenza di precise scelte in presenza di determinati presupposti.
  • la funzione esterna ha lo scopo di comunicare il progetto ai terzi (potenziali nuovi soci, banche, altri finanziatori).

Il business plan può trarre origine da eventi imposti dalla legge a seguito, ad esempio, di una richiesta di finanziamenti (agevolato o no) oppure può nascere da un'esigenza dell'impresa di ristrutturarsi, ampliarsi, diversificarsi, integrarsi con altre strutture, ecc....

Può essere molto utile anche nella pianificazione fiscale in quanto determinate operazioni straordinarie ( l’aumento del capitale sociale, fusioni, conferimenti di aziende) hanno costi fiscali diversi a seconda delle ipotesi prescelte. In ognuno di questi casi è utile e necessario conoscere i costi, i benefici, le incongruenze dell'operazione immaginata oppure semplicemente prospettarne i tempi e pianificare il coinvolgimento delle persone: il business plan è lo strumento adatto ed è l’approccio che probabilmente gli imprenditori (grandi e piccoli) già usualmente utilizzano, consapevolmente o meno. Quindi coinvolge sia le nuove imprese che le imprese già esistenti. In altre parole, in tutti quei momenti di vita aziendale dove è necessario “prendere decisioni” non ordinarie , l’approccio del business plan consente di evidenziare e sistematizzare gli effetti complessivi delle alternative possibili.

Il business plan quale strumento di pianificazione strategica: il confronto con il budget

Il business plan ha un'importante funzione strategica all'interno dell'azienda in quanto è il documento che programma l’attività dell’azienda di medio - lungo periodo, e quindi interessa un arco temporale previsionale dai circa tre anni in su.

E’ opportuno non confondere tale strumento con il budget, anche se la complementarietà è molto forte, poiché il primo anno del business plan di solito è rappresentato dal budget.

In ogni caso, la strategia non è sufficiente ad avviare le operazioni, poiché deve essere necessariamente sintetica. Diventa quindi necessaria una programmazione operativa con orizzonte annuale, ovvero il budget.

La seguente tabella evidenzia le maggiori differenze tra il business plan ed il budget:

Caratteristiche Business plan Budget
Orizzonte temporale Medio - lungo termine Breve termine
Contenuto Un aspetto per volta Tutta l’azienda
Complessità Molte variabili Meno complesso
Natura dell’informazione Più esterna e previsionale; meno accurata

Su dati interni e storici; più accurata

Persone coinvolte Staff e alta direzione Linea e alta direzione
N° di persone coinvolte Esiguo Elevato
Attività mentale Creativa; analitica Amministrativa; persuasiva
Finalità Indicare risultati attesi Condurre a risultati sperati
Valutazione lavoro svolto Estremamente difficile Meno difficile

 


PARAGRAFO 3

Strumento dinamico e non statico

Strumento dinamico e non statico

Fare previsioni non è facile; anche se è forte la possibilità di errore, è comunque importante prepararle perchè la pianificazione strategica costituisce un fattore di successo dell’impresa e rappresenta il primo passo per la misurazione dei risultati. 

Un’impresa ha successo quando è in grado di generare profitti contestualmente alla creazione di liquidità; infatti, la presenza di uno solo dei due fattori indicati è condizione necessaria ma non sufficiente. Un’impresa che produce ricavi ma non genera liquidità è sicuramente destinata alla crisi aziendale. Al riguardo esiste una massima illuminante che afferma come “si fallisca per cassa e non per competenza”. In genere, profitti e liquidità sono due aspetti correlati, ma non simultaneamente presenti. Basti pensare ad esempio, che alla fine del mese gli stipendi dei dipendenti vanno pagati con la liquidità e non con i profitti. La liquidità è dunque una risorsa vitale per il funzionamento dell’impresa.

Un’impresa che non sia in grado di anticipare lo sviluppo della propria attività, sia in termini di fenomeni finanziari (entrate/uscite) sia in termini di fenomeni economici (costi/ricavi) corre il serio rischio di trovarsi presto o tardi impreparata a fronteggiare eventi imprevisti.

Diventa così importante impostare delle corrette, semplici ed efficienti procedure di pianificazione e controllo.

Il business plan non è un documento immutabile; anzi esso deve essere adattato alle mutate esigenze dell’impresa ed ai cambiamenti dei parametri esterni utilizzati, qualora questi mutino in misura significativa, relativamente al contesto dell’impresa interessata.

Si pensi ad una variazione dell’ambiente esterno all’impresa, quale:

  • aumento dell’inflazione
  • variazione dei tassi di interesse
  • altri cambiamenti delle “ipotesi di base”
  • ad una delle molteplici e continue variazioni nella manifestazione della combinazione delle risorse produttive
  • del variato rapporto impresa /Mercato

Spesso succede che alcuni dei dati necessari per formulare le previsioni non siano disponibili nel momento in cui occorrono. In tali circostanze si suggerisce di utilizzare i dati storici più recenti per poi aggiornare il lavoro con i dati effettivi non appena disponibili. E’ evidente che a seguito di ciò il resto della previsione dovrà essere rivisto sulla base dei dati aggiornati.


PARAGRAFO 4

Soggetti interessati

Destinatari e redattori del business plan

I soggetti interessati alla redazione del piano previsionale possono essere suddivisi in due grandi categorie:

  • i destinatari, tra cui l'imprenditore stesso
  • i redattori, tra cui rientra sicuramente ancora l'imprenditore.

 I destinatari del business plan

Nella categoria dei destinatari si trovano tutti coloro che sono in qualche misura interessati allo sviluppo ed al successo dell'idea imprenditoriale. I soggetti destinatari sono così individuati:

  • imprenditore: che può essere inteso non solo come una singola persona fisica, ma anche come una compagine di soci;
  • soci attuali e futuri: chiamati a sottoscrivere un aumento del capitale sociale o a confermare la loro intenzione di sostenere lo sviluppo societario, vogliono conoscere le stime di redditività “in senso ampio” del loro capitale investito. In tale caso l’obiettivo del nuovo azionista (soprattutto se apportatore di solo capitale e non di competenze tecniche) sarà quello di ottenere dall’investimento una redditività superiore a quella di altri investimenti finanziari di tutto riposo (free risk);
  • soggetti finanziatori: sia ordinari (ad es., banche, istituti credito, ecc..., per finanziamenti ordinari) che straordinari (ad es., istituzioni pubbliche per l'erogazione di fondi speciali, a fondo perduto o a tassi agevolati). In particolare, occorre tenere presente le tipicità e le aspettative dei finanziatori (banche, enti speciali, amministrazioni pubbliche).
  • management, la cui presenza può essere importante soprattutto nelle imprese già esistenti e di una certa dimensione.

Riassumendo: 

IMPRENDITORE La funzione interna del BP ne fa oltre che il redattore anche il principale beneficiario delle informazioni connesse
SOCI Interessati a valutare la redditività del lavoro capitale investito nell'impresa
FINANZIATORI Ordinari / Straordinari
MANAGEMENT Chiamati a supportare e condividere il piano di sviluppo aziendale

 

I redattori del business plan

La redazione del piano previsionale richiede, di solito, una sommatoria di competenze diverse sia interne che esterne alla compagine societaria.Conseguentemente partecipano alla redazione del Piano previsionale: 

  • l'imprenditore stesso (sia come persona fisica che come compagine di soci), per descrivere in modo compiuto il processo/prodotto o il servizio da offrire al mercato;
  • il management (ove presente), quale ausilio tecnico-operativo all'imprenditore;
  • gli altri consulenti (marketing, tecnici di altro tipo, avvocati, consulente del lavoro, agenti, ecc...) per individuare e determinare i "numeri" dei settori di competenza;
  • il professionista (in genere il commercialista o il consulente aziendale ovvero gli incubatori) per congiungere ed elaborare in modo logico e congruente i "numeri" forniti dai soggetti al fine di riepilogare gli aspetti patrimoniali (stato patrimoniale), reddituali (conto economico) e finanziari (flussi di cassa, rendiconto finanziario ed altri indici).

Riassumendo:

IMPRENDITORE E' il fulcro del processo business planning
MANAGEMENT Il suo coinvolgimento garantisce la migliore analisi dei dati e la partecipazione psicologica e professionale alle scelte d'impresa
ALTRI CONSULENTI Necessari per analisi e giudizi su aspetti specialistici
PROFESSIONISTA E' colui che sintetizza, provoca e coordina il fulcro - direttamente o indirettamente del processo di business planning

PARAGRAFO 5

cosa non è il business plan

le altre simulazioni dinamiche

Simulare l’effetto di alcune decisioni d’impresa è attività che supporta la loro assunzione. Se simulare richiede di analizzare, prevedere, confrontare i dati a disposizione (sia che tali attività avvengano in modo intuitivo o sistematico), non sempre tale sforzo porta alla composizione di un business plan. Gli stessi Principi Generali di Redazione del BP recitano che: “La completezza sostanziale significa che l’analisi dell’evento di business non deve limitarsi agli elementi propri di questo – pur in riferimento a tutte le aree coinvolte e coinvolgibili, sia all’interno che all’esterno dell’azienda – ma anche identificare e, se possibile, studiare le interferenze significative con il sistema impresa nel suo complesso”.

È, quindi, necessario – ai fini del rispetto del principio di completezza – che il B.P.:

  • analizzi l’idea d’impresa con riferimento a tutte le aree aziendali proprie dell’evento di business, nessuna esclusa;
  • identifichi puntualmente le interferenze significative dell’evento di business con il resto dell’impresa in cui esso si sviluppa;
  • analizzi, ove possibile, tali interferenze in termini di causa-effetto con il sistema impresa nel suo complesso, valutandone la compatibilità.

La rappresentazione parziale di aree aziendali o di singole iniziative, senza l’identificazione delle interazioni tra le aree/iniziative simulate e quelle delle aree aziendali residue, non può essere considerata un B.P. completo, ma deve essere assimilata ad altri strumenti informativi, quali:

  • il capital budgeting;
  • la valutazione di fattibilità di investimenti;
  • le simulazioni dinamiche incrementali;
  • i piani di prodotto;
  • i piani di penetrazione commerciale.”

Immaginiamo che un ‘azienda voglia raddoppiare la propria linea di produzione: per la redazione del Business plan a supporto di tale decisione ai dati specifici dell’investimento (preventivo, degli impianti e delle opere, personale aggiuntivo, dati del processo di produzione) dovrà aggiungere:

  • la valutazione dell’impatto positivo possibile sulle condizioni di acquisto delle risorse;
  • la valutazione dell’impatto sul mercato (politiche commerciali da rivedere per distribuire le maggiori quantità, gestione degli stock,….);
  • la valutazione del nuovo punto di equilibrio tra costi diretti ed indiretti al processo produttivo.

Vediamo più nel dettaglio alcune riflessioni pratiche che evidenzino tale concetto.

L'ipotesi d'investimento certamente consente l'acquisizione di informazioni specifiche conseguenti la possibile realizzazione dello stesso. Alcune di queste informazioni sono, ad esempio:

a) il possibile costo d'acquisto, gli oneri accessori, i tempi e le forme di pagamento
b) i costi per gli eventuali corsi di formazione del personale addetto alla sua gestione
c) la produttività incrementale teorica, intesa come capacità di output (prodotti e/o servizi) data una certa disponibilità di risorse (tempo, materiali, persone)

Ma molte altre sono le informazioni che nell'ambito di una azienda esistente bisogna aggiungere ai "soli" dati di un nuovo investimento:

a) Le sinergie possibili nell'acquisizione e gestione delle risorse produttive (trattative nell'acquisto di maggiore quantità di materiale, migliore utilizzo/specializzazione del personale dipendente)
b) I diversi rapporti di imputazione dei costi indiretti (industriali e non industriali) sul costo del prodotto (direct e full cost)
c) L'impatto possibile sul mercato già presidiato e l'effetto sulle politiche commerciali (una maggiore offerta di prodotto da distribuire può non sempre trovare corrispondente domanda qualitativamente comparabile)
d) La gestione del capitale circolante necessaria e conseguente il nuovo investimento va ad inserirsi nella più ampia gestione finanziaria dell'azienda già esistente, con necessità di rivederne gli strumenti, gli equilibri ed i naturali effetti economici
e) Le interferenze fiscali che potrebbero derivare dalla scelta temporale o quantitativa di un investimento

Ecco quindi che la prima "naturale" intenzione dei redattori del piano di simulare la dinamica economica e finanziaria solo sulla base dei dati specifici e strettamente connessi con l'investimento, si infrange sulla mancanza di significatività delle risultanze possibili.

Questo spesso rileva anche a livello di investimento di Gruppo aziendale, qualora si presentino le seguenti caratteristiche:

  • l'investimento sia effettuato a mezzo di una newco;
  • la newco - in quanto priva di storia - non abbia consistenza patrimoniale per garantire gli eventuali finanziatori (se diversi dalla società controllante);
  • la newco evidenzi una marcata dipendenza finanziaria dal Gruppo;
  • le attività produttive della newco configurino un significativo contributo o interferenza ai risultati consolidati del Gruppo

Quanto sopra enunciato può essere spiegato meglio con un esempio (vedi slide esempio)


PARAGRAFO 6

Il Timing: l'agenda per il Business Plan

Il Timing: l'agenda per il Business Plan

Le fasi preparatorie e la procedura per realizzare il business plan

Il business plan nasce e si forma seguendo una procedura ed un iter che è sostanzialmente uguale per tutti i tipi e le dimensioni di impresa. Ciò che cambia, ovviamente, è l’approfondimento dei dati, la complessità delle loro elaborazioni e quindi l’articolazione del documento finale.

La preparazione del business plan è un lavoro complesso, che richiede tempo e che, a sua volta, richiede .... "un business plan".

Poiché le persone coinvolte nella preparazione del business plan sono numerose e competenti in settori diversi, è utile che il lavoro di tutti sia pianificato e coordinato.

Di seguito è riportata una bozza di “tempistica” per la redazione del business plan, che potrà essere ulteriormente ampliata a seconda delle necessità del progetto imprenditoriale. Essa è predisposta nell'ottica dell'imprenditore e può essere costituita da sub-tempistiche relative alle principali "cose da fare".

entro il cose da fare osservazioni
  Prime riunioni con le persone interessate (soci, Consiglio d'Amministrazione, management, ..)  
  Incontro con i consulenti esterni: esposizione dell'idea imprenditoriale ed affidamento di incarichi professionali per specifici settori  
  Riunione di coordinamento per suddivisione del lavoro tra i diversi gruppi (interni ed esterni)  
  Preparazione delle schede personali dei soci  
  Predisposizione del piano delle vendite  
  Predisposizione del piano di produzione  
  Predisposizione del piano degli investimenti vedi sub-tempistica n...
  Predisposizione del piano finanziario  
  Predisposizione dello stato patrimoniale, del conto economico e dei flussi di cassa previsionali  
  Esame della prima bozza di business plan  
  Aggiustamenti alla 1a bozza di business plan  
  Esame della seconda bozza  
  Aggiustamenti alla 2a bozza di business plan  
  ......................................  
  Redazione del business plan finale  
  Fascicolatura del numero  di copie necessario  
  Presentazione del piano di fattibilità ai destinatari  

 

Preliminarmente appare corretto sottolineare che un  buon business plan è frutto di un attività rigorosamente ispirata – anche se con flessibilità e buon senso - ad alcuni principi generali di comportamento che l’esperienza suggerisce per tale attività, così sintetizzabili:

  • il rigore nella preparazione: tutte le informazioni andranno verificate e documentate (basarsi su preventivi appositamente richiesti, verificare o far verificare le licenze burocratiche, ecc..);
  • i punti di forza e di debolezza dell’idea imprenditoriale devono essere attentamente esaminati e discussi;
  • le normative in vigore (ad es., normativa sull'ambiente, quella sul lavoro) devono essere osservate: nel breve termine possono essere appaganti in termini di reddito, nel lungo termine non saranno premianti (sanzioni, ecc.);
  • tenere conto della temporaneità di alcune normative agevolative fiscali (esempio gli incentivi sugli investimenti,….), in materia di lavoro e dei contributi sullo stesso, contratti di formazione, ed in termini di contributi finanziari;
  • affidarsi a consulenti competenti e, se esistenti, iscritti ad Albi o registri;
  • preparare due o più scenari: uno più "ottimistico" ed uno più prudenziale e, soprattutto, se possibile, preparare anche degli scenari alternativi (cosa succede se il concorrente reagisce in un certo modo.....)
  • tenere realisticamente conto dei tempi di realizzazione del progetto (giornate /ore di lavoro) e degli aspetti burocratici che possono ritardare l'avvio dell’attività (autorizzazioni, licenze, ecc.).

Stampato il 24/11/2020 alle 16.36
http://guide.directio.it/guide-interattive/guida-business-plan/indice/parte-i/aspetti-generali.aspx